我國電動車產業在市場強勁需求的推動下，形成了迄今以來將近10年的繁榮發展“黃金期”。在石油不斷上漲、消費購買力日趨提高、城市道路不斷被汽車大量上路的汽車所吞噬、鄉鎮以及農村的道路日趨發達的形勢下，這種被稱作為環保的廉價的靈活穿行在大街小巷的電動車將繼續保證“黃金期”得以延續下去。 據粗略統計，截止到目前，進入到電動車產業的企業（整車與零部件企業）達到4000多家，其中已經擁有生產許可證的整車企業達到1900多家，零部件企業多達2000多家，其中生產電動車用鉛酸電池的企業曾一度達到1200多家，經過連續兩年多的洗牌目前還剩下100多家；最近一二年進入到電動自行車用的鋰電池企業大概有50-60家。直接與間接從事電動車產業的人員達到200-300多萬之眾。10年來，整車企業向市場投放了6000萬輛車以上的車輛，企業與商家為國家上繳了一百億多的稅利。

　　在發展的“黃金期”里，從前期千軍萬馬的企業涌入來淘金，到目前將近有30%左右（部分地區已經有將近50%，甚至更多比例）的企業退出，導致企業之間的競爭變得異常的激烈甚至是悲壯與慘烈，但并沒有改變“黃金期”――市場仍然保持大約在1500萬輛的年需求量格局。只不過這種需求的格局隨著品牌的影響力、各地對電動車政策的制約、消費者的對產品的需求的變化、企業間競爭所形成的產品價格的調整與質量提升的而進入到一個嶄新領域。但由于產業的準入門檻過低，在今后一段時期，產業的發展將維持“黃金期”格局趨勢的基礎上，部分企業頻繁地進入與退出仍是今后產業的主調。在此，筆者根據多年來企業的調查，以及大量收集企業失敗的信息加以歸納，總結電動車企業走向衰敗的癥結，在此以饗讀者。

　　短視目光主導 企業誠信缺失

      在這些失敗的企業群體里有一個比較明顯的特征，經營者對經營企業的目基于“好賺錢”和“空子”可以鉆的認識。他們中文化總體素質不高，對制造尤其是像電動車這類的需要一定相關知識的制造企業缺乏經驗，總以為將曾有過經營小作坊、商店或者貿易之類的經驗復制就可以獲取成功。他們進入到這個產業懷揣的資金捉襟見肘，經過建廠（有相當部分是租賃廠房）、組織人馬搭建管理、生產班子、辦理各種經營手續之后資金已經所剩無幾。因此，盡快上馬在較短時間內獲取豐厚的回報，驅使著這些企業的經營者采取不擇手段從事經營活動。“淘金”和投機的交織，加上急于獲勝的心態，使得這些經營者從短視目光變成了短期的行為。

　　這些企業總以為：制造電動車無非將各種零部件拼裝在一起然后交給經銷商銷售出去簡單的事情。為此，在這些企業里，整個廠房顯得空空蕩蕩，除了一條簡單不能在簡單的流水線之外再也找不出值錢的其他的設備。他們對一線員工的考核與要求，只是將電動車拼裝起來（實際上也提不出更高的要求），保證電動車能動起來就萬事大吉了。他們以先付一筆小數額資金接著賒帳來采購零部件，直到零部件企業感到供貨風險日增，提出先付清前期貨款后再提貨的要求時才終止從這家零部件企業采購。接著，用同樣的手法到另一家零部件企業進行采購。這種透支信譽的做法很快在整個同行中傳開。但有些零部件企業明知是這些整車企業采用的“空手套白狼”的伎倆卻仍然供貨，一個主要原因是這些零部件企業的產品質量并不好，在采購企業沒有現金的前提下可以抬高價格出貨。零部件企業的“博弈心態”為到處賒帳采購的整車企業打開了一扇方便之門。

　　為了將產品快速銷售出去，他們對經銷商采取了先鋪貨后結帳的辦法，鼓勵經銷商在無本的基礎上發揮銷售的自由度。因此，這些企業玩弄的賒帳把戲也讓很快地讓部分經銷商所學會，并發揮到極致。這種建立在產品質量無法保證基礎上相互賒帳的產業“鏈”，為這些企業的快速興起與快速走向失敗留下了隱患?？上攵恢匾暭夹g不重視質量的產品必定在終端上顯現出來。而產品質量存在的這些和那些的問題都被經銷商所放大，他們采取扣押回籠來的貨款以種種理由不歸還整車企業也就成了必然的結果。

　　部分動機不純的經銷商，由于采取賒帳（或企業鋪貨）銷售的辦法，在銷售業績不佳、且無法還清店鋪租金的情況下，會采取保證自己有贏利而讓整車廠蝕本的辦法拋售產品來兌現現金。而后，一走了之。整車企業將虧本的生意轉嫁到零部件企業，零部件企業根本不買帳，向這些采購的整車企業所在地法院提出訴訟……這種惡性循環的產業鏈所導致的是欠債的整車企業四面楚歌，被零部件企業所痛惡。整車企業斷絕了資金來源，連員工的工資也無法正常支付，只得黯然關門。而零部件企業也因為相當多的財務壞帳遭拖累。

　　市場過分擴張 資金后續難為

　　這些企業是一些有多個戰略投資者合作而成的。他們沖著電動車產業美好的發展前景與可預期的收入而來。在建廠初期時雄心勃勃，從企業戰略的規劃到實行戰略的構架描繪得儼然是一幅“宏偉藍圖”，讓人肅然起敬。在市場建設和推廣上，他們制定的規劃讓人瞠目結舌，似乎用“想得到才能做到”的超乎尋常的邏輯來詮釋開拓市場的思維是何等的重要。

　　誠然，他們在較短的時間里實現了在全國的地圖上插滿紅旗的讓人為之振奮的目標；在幾乎所有電動車的展會上，他們打出的品牌在著名形象代言人的烘托下奕奕生輝，撞人眼球。但是，他們的產品在市場的口碑沒有象他們廣告所宣傳的那樣讓人信服。究其原因，并不是他們的產品差強人意，而是他們在市場擴張上并沒有做到張弛有度――適度地市場擴張與企業管理有效幅度保持有效的距離。戰線拉的太長，攤子鋪得太大的弊端，反映出他們急于求成的作風與心態。他們沒有根本沒有“做百年老店”的耐心，總以為投入從電視到平面媒體的廣告來狂轟亂炸，能“炸”倒一大批終端消費者，從而使他們的品牌如雷貫耳。他們大量向所謂優質的經銷商在沒有資金抵押的情況下鋪貨，同時為配合經銷商的產品銷售用“錢來砸市場”――通過品牌宣傳來兌現預期的銷售目標。他們盡管有風險預警機制，設立了為控制風險的專門人員，但在售后服務環節上，或者說在處理售后服務上存在這樣或那樣的經營企業細節上的漏洞，而被經銷商抓住把柄，成為有意或無意拖欠貨款的理由，致使企業資金周轉不靈。

　　由于進入到這個行業之后發現并沒有達到預期的目標而使投資者產生意見和分歧。部分投資者減緩資金的再投入和前期的投資過大等因素的出現，更由于資金的入不敷出，導致后續資金供應不及時或不充分使得企業的運做計劃大打折扣，企業看上去天天在回籠貨款，但在龐大資金支出的面前，這些回籠的資金為推進戰略規劃的實施顯得有些杯水車薪。原本靠大量資金投入的運作，因沒有足夠的資金支撐而使企業飛馳的戰車慢慢減速下來，不得不萎縮市場來維持企業的經營，這種因資金不足或市場推廣不穩健的虎頭蛇尾措施也是電動車行業中的典型事例。

　　產品競爭乏力 經營決策失誤

　　這些企業主要集中在制造電動車零部件等類型的企業里。他們在產業發展初期階段，依靠單一的產品相對的稀缺性和低價銷售策略，很快地、輕而易舉地將競爭對手的訂單爭奪過來。在獲知全國各地大量采購商――制造電動車企業的涌入，訂單像雪片似的飛進來的時候，經營決策者無法拒絕足以讓企業不得不采取規模做大來保證訂單完成的誘惑。在地方政府給予土地低價轉讓以及稅收減免甚至銀行低息貸款等優惠條件的刺激下，這些企業將前期賺到的利潤加上通過各種途徑籌集到的資金迅速投入到規模的擴大上，以使企業創立時的“一招贏天下”得以復制。

　　廠房林立，設備簇新，新兵新將……看似企業輝煌的背后實際上隱藏著諸多的危機。之一：企業規模擴大后，管理難度增加，尤其是對市場的敏感度在下降，使得企業像一個臃腫肥胖的老人步履蹣跚。之二：經營決策權雖然掌握在經營者（董事長）手里，但企業的經營者還沒有適應隨企業規模做大而調整企業內部管理的幅度與權限之間的得與失，在放權與限權上顯得優柔寡斷。之三：企業規模迅速膨脹所出現的管理混亂的通病顯現，使得部門之間的協調因部門之間獨立與封閉而變得困難，分散了經營者的時間與精力。之四：受虛榮心支配，盲目輕視競爭對手。用曾獲得的成功的經驗來研判市場發展的方向。之五：雖有產品研發部門，但研發人員的研發方向與研發人員的經驗與能力存在缺陷，使得新產品或改進產品不能得到市場有效的推廣，不能得到客戶及時的認同。之六：對核心人員――營銷、科技、管理人員的培育與使用缺乏長期戰略的眼光，在使用人才上急功近利的措施比較明顯，企業關鍵性的人才被悄悄挖走。終于，競爭對手經過幾年的磨練，產品的性能與質量經過實踐證明已經明顯地趕超，大量訂單流入到競爭對手那里，而使企業陷入了困境。由此企業堅持價格取勝的策略，走低價路線，以數量來博取市場份額的提升――這種產業發展初期的戰略思維來經營企業，遭到具有品牌實力企業的摒棄，導致企業不斷走下坡路。

　　盲目多元投資 拆東補西

　　過日企業投入到電動車行業不久，盡管銷售規模難以擴大，但業績還能勉強保持，在企業的資金帳上存有讓經營者感受到寬慰的數額。原因是企業產品銷售還保持較為穩定的盈利空間。隨著產品價格不斷下跌、原材料不斷上漲壓力尤其是經銷商不斷壓低采購價出現了由經銷商主宰的市場后，這些企業經營者懷著擺脫經銷商的束縛、爭取獲得更大贏利的心態去尋找發展新的增長點。

　　他們首先考慮的是，通過提高規模生產來降低成本。但市場開拓上的困難，經銷商不斷壓低采購價并且不斷拖延貨款歸還，致使企業規模生產所產生的效益被吞噬、企業的流動資金不斷畏縮?？此妻Z轟烈烈，實際為經銷商打工的現實，導致這些企業的經營者產生自立門戶從自做銷售商到自做產品來控制產業鏈前端得以“吃肥肉”的沖動，以此擺脫企業逐漸走向可能啃“雞勒”的窘境。

　　這些企業大量投入財力、物力和人力，甚至孤注一擲，進入到建設屬于自己控制的銷售網絡的領域，從事自己原先并不熟悉的商業活動。他們將大量資金用于鋪設異地的銷售網點上，大規模招兵買馬，顯示出企業空前的繁榮景象。但是，他們的一舉一動都在已經穩穩扎根于市場并贏得當地消費者信任的經銷商的監控之下，每推出一個銷售新舉措都會被競爭對手輕易地擊破而以失敗告終。這些企業沒有足夠的資金和相應的人力投入到他們強項的制造產品領域里，以致產品質量問題接連不斷。由于銷售市場容量并不大，這些企業銷量受到穩固占領當地市場的其他品牌的制肘，投入遠遠大于產出，最終導致企業走向被迫全線退出而使企業關門的結局。

財權意識淡薄 企業被人掏空

　　這是被朋友出賣而陷入困境的典型。這些老板憑著個人的人脈關系，很快從朋友那里籌集到一筆能將企業運轉起來的資金。而他們這些所謂的朋友以出資者股東的身份掌管企業的采購與銷售甚至財務大權，并通過協議（合同）方式與董事長的老板達成了承擔責任與享受權利的契約關系。這份看似靠朋友幫忙實為受控制的股東與董事長之間的合作條款，為企業陷入困境埋下了伏筆。

　　顯然，一旦朋友關系受利益驅動，哪怕雙方原先的關系再怎樣的牢靠，都是不堪一擊的。何況，一開始就被處心積慮的朋友盯上，并在實施陰謀過程中制定了合同的合法護身符做掩護，使得朋友撈錢輕而易舉且堂而皇之。然而在企業運作過程中，老板輕信朋友是能人，讓朋友全權處理企業中的大小事情，而自己儼然以董事長自居，置身企業管理之外，無疑為朋友撈錢打開了方便之門。

　　實際上，辦一家企業需要朋友和能人來幫忙固然重要，但如何來管理這些朋友和能人確實是個大學問。有一句俗話，管理好了人也就管好了企業。因為一個人沒有那么多的時間與精力管住企業的方方面面。但在企業初創時期，老板對企業的各種支出情況應該了如指掌，發生的費用要筆筆躬親，做到心中有底。尤其是在采購、銷售等環節上要全程參與并嚴格把關。這些環節是企業資金流入與流出的“閥門”，一不留神，錢就會莫名其妙地遛走。

　　剛開始的時候，被董事長委以重任的這些朋友顯得小心翼翼，誠惶誠恐，對采購進來的樣品還會請示匯報，對產品銷往的地點與客戶的資料予以上報。隨著了解采購、銷售的門道并與客戶之間建立密切關系之后，這些股東在采購上大玩賒帳戲，采取一份貨款用在多家供貨商的采購上，把從公司里領出來的資金轉移到個人帳戶；將銷售商的資金跳過公司回籠到個人帳戶等手段，由此不僅架空了董事長，而且大大肥了個人的腰包，掏空了企業。突然有一天，董事長發現非常忙碌的企業并沒有資金流入，公司“血庫”告急，經過調查才發現許多的資金已被暗渡陳倉，這才恍然大悟，但為時已晚。由此使輝煌的企業陷入一蹶不振的狀態。

　　薄營銷輕市場 日升之后日薄 

　　這些企業在產業起步之時做得非常的成功。其原因在于三大因素：一是企業無路可退。在辦電動車公司之前，這些從國有轉制而成的企業經營困難重重，進入到電動車行業后已經處于“退必亡、進可贏”的局面，由此逼迫企業只能走這條“華山路”。二是有技術力量。由于這些企業從國有轉制而來，企業相當多的懂電機、懂電子等技術的因年齡因素而滯留在企業里老職工，為該企業能迅速崛起起到了關鍵性的作用，并保證了該企業的產品與民營企業競爭具有明顯的優勢。三是市場需求旺盛。由于電動車與其他同類產品相比具有無法比擬的優勢，引爆了市場巨大的需求，產生了只要有產品就能找到買家（經銷商）的賣方市場，從而為這些公司的發展營造了良好的外部條件。

　　但是，隨著眾多民營企業涌入到電動車行業后，市場的供給與需求經過短短二三年時間演變就形成了由平衡滑向供給大于需求的買方市場。部分產品暢銷而部分產品滯銷所帶來的市場優勝劣汰機制逐漸顯現。這種優勝劣汰不僅僅體現在產品質量，更體現在成本、產品更新的速度等綜合因素上。而作為率先占得市場先機的這些所謂的老企業，沒有能將“先機”轉化為追逐成本優勢、產品款式更新優勢以及行銷通路上的市場擴張優勢，卻故步自封，沉浸在原有起步時的成績上不能正視現實的嚴酷性。盡管看到其他企業在大踏步地前進，但企業落后的激勵機制、重視上下的等級制、過分講究“和諧”的惰性，制約了這些企業領導和團隊在市場上的開拓進取。在體制的糾纏下，落后的機制使得管理者無法勒住企業命運的喉嚨。

　　如果說，這些帶有國有性質的電動車企業因戰略決策的正確獲得了發展的機遇，在起跑線上領先于其他的競爭對手，那么，因體制與機制的弊端所形成的輕營銷、淡市場的戰術，使這些企業獲得的市場份額被后來居上者所輕易地蠶食，導致這些的規模逐漸萎縮，使企業走了下坡路。

　　苦經營嗜賭好 廠梁驀然坍塌

　　嗜賭者，人性使然也。嗜賭成性、欲罷不能必然壞大事。作為一家企業的經營者，在空閑之余邀知己在牌桌上相聚，輸贏不產生對事業與工作的影響，為免不妥，無可指摘。但問題是，沉湎于牌桌不能自拔，將企業寶貴的資金揮霍在牌桌上，必然無暇顧及事業，導致嚴重的后果。

　　在電動車行業里，有那么一些經營者頗具管理天賦，他們將自己的企業打理得井井有條，在殘酷競爭的環境中，找到了企業的定位，拓寬了企業發展的空間。然而，他們卻在牌桌上無法左右自己，是一個活脫的賭徒。一旦上牌桌，他們就將企業拋之于腦外，將白天辛苦賺到的錢，輕易地輸在晚上的賭桌上。在他們身上具有強烈的兩面性特征：牌桌之外，他們具有敏銳的頭腦和掌管企業的稟賦，對經營大事的判斷，思路縝密而又果斷，儼然是一個好廠長和嚴厲的管家。他們對企業所發生的每一筆費用的來往了如指掌，不會輕易地浪費每一分錢，珍惜來之不易的錢財；牌桌之內，他們變成了一個十足的賭徒，失去理智，沒有了控制力。其結果，必然是將企業的命運都賭掉了。

　　在行業里，有些電動車企業的經營者就是這樣的人物，他們在創立公司之除非常的節儉，好不容易將企業拉向軌道，積累了一些財富。看到企業帳面上有了寬松的資金，這些經營者在賭友的召喚下，自覺或不自覺地走進了賭室。有的經營者，經過幾年的奮斗，企業規模迅速地發展壯大，盈利能力與日俱增，個人的帳戶上已經是七八位數的資金了。懷揣巨款的他們，為了尋找刺激，出入境外高檔賭場，一擲千金。有的經營者就是在這樣的刺激下，揮霍著企業的財富，將企業多年積累的財富揮霍一空，從而導致企業轟然坍塌。

　　核心人才被挖 后續走向下坡

　　如果說，企業起步獲得成功的關鍵是靠經營者個人打拼而來，經營者在企業里樹立了領袖的威信。那么，企業發展到一定的規模，必須要靠一個優秀的團隊，有了這個團隊才能將企業真正的管理好。而個人只有將領袖的威望貫徹到團隊中，  才能起到企業文化靈魂的作用。

　　在部分電動車的零部件企業，經營者憑借對市場的敏感，大膽投入資金，開發出整車企業所需的產品，獲得了成功。但是，這些經營者把企業的成功全部歸結于自己，個人賺得缽滿盆滿，而對手下的員工非常的吝嗇。隨著眾多同行企業的迅速崛起，這些企業已經面臨嚴峻的挑戰。然而，這些企業的經營者過分強調自己在企業中的作用，認為：老板是員工的衣食父母，員工從老板這里獲得的工資，理應感謝老板。殊不知，員工是企業財富的創造者，輕視員工，無疑是輕視自己的企業。

　　作為一個具有長遠眼光的經營者，對待員工，尤其是對待員工的感情，不能招之即來揮之即去，平時應該要讓員工有歸屬感，在保證企業合理利潤的前提下，最大化地讓員工得到物質上的滿足，使員工的生活得到較好地保證。在精神方面，經營者更應該對員工呵護有加，噓寒問暖，讓員工在企業里有發展的前途，使他們對企業產生歸屬感。

　　由于這些企業的經營者太功利性，平時太注重個人的利益，不僅輕視員工尤其是企業核心員工（實際上這些企業的經營者根本沒確認核心員工的地位），而且有時到了怠慢的程度，導致這些企業關鍵崗位的員工紛紛跳槽。這些企業核心人員跳槽所帶來的結果是，企業關鍵性技術流落到競爭對手那里，致使企業競爭優勢逐漸喪失，最終結果是訂單流落到競爭對手那里去，由此企業逐漸出現衰敗。

　　企業崛起時靠老板的英明，而企業走向永續發展，不斷壯大時要靠團隊。因此，小企業的成功來自于老板的智慧，大企業的成長必須靠老板對團隊的建立與培育。

　　游走政策內外 陷入胡同難退

　　這些電動車企業擅長制造超重超速的電動車。企業建立的初衷是銷地產，產量的60%以上在當地市場銷售，在多年的市場銷售中，企業已經取得不俗的成績。隨著當地政府對電動車上牌上路的管理逐漸加強，這些制造超重超速電動車企業面臨著產品結構的調整，以適應當地政策的需要。或者，這些企業必須采取產品結構的調整，進行市場重心的轉移，將產品銷售到政策允許的外地市場。但是，一些廠家的經營者利用多年來對當地市場熟悉的有利條件，采取與當地政策周旋的策略，將當地不允許銷售的超重超速車通過各種途徑銷售出去。這種游走于政策界限內外的辦法，在一段時間內頗為奏效，但時間一長問題接連不斷。

　　促使這些企業這么做的是：僥幸心態和短期行為。盡管當地政府禁止超重超速車流入到市中心的市場，但這些企業的經營者會在利用各種辦法尋找更多的經銷商來銷售他們的產品。因為銷售超重車的利潤要比允許上牌上路的車高得多。在利益的趨使下，這些企業通過各種渠道和手段將產品銷售到政策的“禁地”――市中心去。這些企業看似成功，卻為生存與發展埋下的隱患。

　　為了迎接銷售高峰的來臨，這些企業加班加點制造超重車（電動摩托車和輕便型電動車），造成全廠庫存高負荷，資金嚴重積壓。但是，一些突如其來的問題讓這些企業猝不及防：其采取的一些非正規手段銷售的產品，遭到了當地部門的嚴查，許多銷售這些企業產品的經銷商被當地部門查封，由此使企業陷入了欲退不能、欲進受阻的嚴重局面，積壓在倉庫內的許多產品無法銷售出去，時間一長，將多年來好不容易積累的企業的財富在一次錯誤的策略中丟失掉。

　　成本上升壓力 企業被迫關門

　　這些基本上是一些年產規模只有三四千輛的小企業。之所以沒有被一些規模大的企業所消滅，原因在于他們的產品有一定的市場和利潤空間。然而這樣的狀況現在已經發生了很大變化。一是，電動車產品的零部件價格透明度非常的高，制造利潤的空間已經被經銷商“封死”，廠家如果沒有進行規模生產很難保證其利潤。二是各種成本在“飆升”，而銷售價格卻沒有同步，由此壓縮了企業的利潤。三是市場整合的力度在加大。整合體現在品牌、經銷商和產品的結構上。而這些根本沒有成本優勢的小企業，隨著時間的推移，在品牌、銷售通路和產品的結構上的優勢已經逐漸喪失。尤其是一些企業，他們的銷售通路因經銷商被市場整合而不斷萎縮。市場出現了認定品牌的趨勢，產品的市場價格不斷透明與降低，從而導致這些企業產品銷路逐年下降。四是電動車市場飽和所帶來的銷售困難更加明顯。這些企業原銷售半徑在較小的范圍。由于將產品銷往遠離企業的偏遠市場，產品銷售數量不多，但管理成本很高，不僅力不從心，而且得不償失，使得企業不得不放棄。

　　成本上升給這些傳統行業的企業帶來很大的壓力，尤其是一些低附加值、勞動密集型的小企業，面對市場整合力度加大的趨勢，生存的艱難愈加明顯。據反映，在上海、浙江臺州、無錫、天津等地，小規模的企業已經有30%以上處于停產或半停產狀態。